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京东B2B业务的四个可能推进方向 B2b2C上马?东京1.5计划

编辑:凯恩/2019-01-02 12:30

  抛出年内覆盖50万家夫妻店目标后,市场关心的是京东快销品B2B业务如何实现这一目标。

  快消品B2B很热,因为海量夫妻店资源,既是庞大的“出货口”,夫妻店可能占到中国当下快消品市场整体份额的50%以上。也是社区流量入口,“最后1公里”配送的低成本解决方案之一。

  但这一业务很难。从过去少量SKU,到现在海量SKU。B2B经营规模的扩大,也意味着运营效率必须升级。

  从一些市场人士反馈看,凭借物流、地推,及货源优势等,京东新通路被市场认为,是最可能成为赢家的快消品B2B运营商之一。

  京东发展B2B业务的优势,如现成的仓配物流体系,无需再投入金钱和时间。现成的商品体系,可以“嫁接”京东商城B2C业务的供应链资源,进行“优化”、“补足”就好了。

  最新的迹象是,京东B2B业务将京东B2C业务的配送人员吸引进“地推”体系。

  按京东对外披露的超10万员工数看,京东的配送人员占比过半基本问题不大。而若假设京东现有配送员工6万,每位员工一年帮助京东新通路B2B业务开拓10家夫妻店资源,那么,京东B2B业务一年覆盖夫妻店的数量就可能达到60万家。这还不算京东新通路自建的地勤团队。

  因为京东B2C业务的配送方式,基本是一个配送员工覆盖一块固定区域。在这个“专属”区域内,配送人员对区域内的环境是熟知了解的,有多少家夫妻店是能快速搞清楚的,因此,接入B2B“地推”工作,不需要占用配送人员太多额外时间和精力。

  同时,说服既有配送人员进行B2B地推工作应该不会太难,因为目标利益一致。夫妻店的进货频次和商品需求量是显著高于C端用户的,京东B2C业务与B2B业务又是同一套配送体系。在覆盖区域内,如有更多夫妻店订货,对于送货人员的绩效、收入增长也会是正相关的。

  回到B2B业务模式本身,值得关注的是京东新通路如何实现运营效率,比如管理商品临期问题,以及能否形成对夫妻店的掌控力。

  从商品临期管理上看,从一些从京东订货的夫妻店可以发现,京东B2B业务经营的商品品类,保质期都在6个月以上,几天保质期的“短保”商品没有。根据电商、KA的进货规律,不会接受效期超过三分之一的商品,过去看,京东这方面的要求很严,卖不掉的商品会与厂家协调退货,或做清仓处理。

  京东新通路现在的经营原则,一是不卖临期的产品,二是不鼓励夫妻店因促销而囤货,并且不向夫妻店压货。

  至于夫妻店的无忠诚度问题,京东方面似乎并不担心。京东目前在做的事是优化平台的产品丰富度,优化夫妻店的进货价格,吸引更多店从京东进货。

  “进货价格有没有优势,这一点拼得又是什么?拼的是业务发展会不会有整体体量,太小的B2B平台可能撑不下去,因为它的“吞吐量”是有限的。夫妻店的忠诚也不需要100%忠诚,不是非得从一家进货。对于B2B平台来说,随着门店数量的增加,只要整体的规模效应做起来后,平台就能形成对厂家的议价能力。”

  目前,中国各大区域市场内的B2B平台很多,但很多都依赖运营者的历史资源积累,比如区域货源优势,或者平台运营者就是区域经销商。他们面临的问题是,在区域内市场是有货源基础、一定价格竞争优势的,能玩转市场。但离开这个区域市场后,货源、仓配就成为了问题。

  京东新通路的优势是,其全国“一盘货”,这个优势的形成是建立在京东B2C业务的规模经营基础上的。

  由于京东B2B业务可以直接跟厂家谈,直接从厂家进货。京东B2B业务进而能创造出更大的行销,以及数据价值。这些价值又能“反哺”到上游厂商,让厂商更为“依赖”京东,形成滚动发展。

  在行销层面,2017年以来,京东连做了3场大型行销活动。分别是王老吉加脉动加咪雅牙刷的跨品类整合营销活动、舒蕾洗发水终端陈列案例,以及柠檬来的新品铺市营销。

  首先是推新价值。王老吉加脉动加咪雅牙刷的跨品类整合营销活动中,咪雅牙刷是市场知名度较低的新品牌。而通过这次跨品类整合营销活动,3者的组合销售使咪雅3天内就出货1万套。由于有王老吉、脉动组合的带动,咪雅牙刷既提升了市场PUSH率,又带动了销售量,对比前7日的日均销售,增长了25倍。

  只有经营多品类业务,及掌握上游厂商资源的运营商,才能获得营销资源,比如将各自的促销资源组合,更好撮合这类整合营销方案。这对于新品牌而言,是非常有价值的。

  其次是快速铺货价值。比如柠檬来的是脉动旗下的新品牌,这类新品牌要快速打开市场,首先要做到短期集中铺货渠道,实现铺货密度。传统经销渠道铺满全国,因多级分销体系,以及不同地区经销商能力差异等原因,可能需要1个月时间。但京东做这个活动的周期是3天,3月10号柠檬来的从厂家发货,3月12号,商品入京东仓。3月13号,商品到达夫妻店。

  要增加可视度、塑造品牌价值,品牌商对陈列位置就有要求。上游品牌商过去是不知道其产品在夫妻店中,东京1.5计划,陈列在什么位置,投入的营销资源是否使用于规定领域,无法及时对经销商准确监控考核。

  京东新通路凭借技术优势,帮助厂家锁定特定地区或者特定门店上陈列位,进行定制化。也可以在线上看到这些夫妻店是否准确执行,还会通过“地推”人员监控陈列效果。

  这能让品牌商更放心,精准投放营销资源。通过技术手段能实现流程监控,并减少相关人员成本投入。

  以上,这些价值又会“激励”品牌商对京东的资源投入,因为这确实创造了价值,提升了效率。

  未来,京东新通路可以更好地整合利用电商平台京东掌柜宝、数据系统慧眼,并将行销能力打造得更智能,进而创造更多营销方式,及提升营销效率。

  行销说到底还是为了更好地触达消费者,没有一个B2B业务的链条可以离开C端而独立存在。集集团之力,整合仓配资源、员工资源、商品供应链资源,来发展B2B业务,京东若仅仅是为了寻求一个“出货口”目的,这值得怀疑。

  未来,京东一定会将所覆盖的夫妻店资源与现有的B2C业务进行结合,发展B2B2C业务,占据夫妻店的社区流量入口价值和挖掘夫妻店的“最后一公里”配送价值。

  首先,如果不把前端供货渠道和消费者结合起来,任何B2B模式,无法延伸到终端店面的销量,对于上游厂商都是没有足够说服力的,无法最大化获取上游资源。

  其次,终端消费数据是一个“宝藏”,发展B2B业务必然是要往获得终端消费者的夫妻店消费数据方向走。

  京东现有的B2B业务大数据平台“慧眼”系统很有价值,比如能让厂商知道哪家夫妻店订了货、订了多少货、何种频次、促销政策是否执行到位等等。

  但“慧眼”系统目前为止只能到门店一块。如果业务往下继续延伸,数据链条也就可以继续往下走。进而能知道哪位消费者买了东西、买了多少、购买频次、购买喜好,以及对促销政策的反应等等。

  这无论对于京东,还是上游厂商都更具价值。也能让上游厂商对京东更为“依赖”。

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